Le Cercle d’Influence Stratégique a reçu Baptiste Rappin autour d’un sujet qui touche à des angles morts du débat français : la nature même du management. Pendant plus de 3 heures, dirigeants, institutionnels, artiste et étudiants ont confronté leurs lectures dans un échange qui a fissuré bien des certitudes.
Le constat introductif a été net. Le management n’est pas un simple outil de gestion. C’est une doctrine née dans le protestantisme américain : Frederick Winslow Taylor, fondateur de l’organisation scientifique du travail, était lui-même Quaker. Ce que nous appelons « manager », c’est au fond refuser le commandement pour lui substituer un modèle cybernétique : piloter, réguler, contrôler. Pas diriger. Trois axes de réflexion ont émergé de la soirée.
La langue comme rempart
Le globish simplifie, aplatit, dissout les métiers. Les concepts managériaux importés portent avec eux un monde, une métaphysique, une manière de tenir la réalité. Préserver la langue française, dans le travail comme dans la pensée, c’est préserver des manières de penser et de faire que le modèle anglo-saxon cherche précisément à effacer. Ce n’est pas une question de patrimoine, c’est une question d’outillage cognitif.
Le temps comme acte de résistance
La sur-performance est contre-productive. L’accélération continue, l’optimisation permanente, l’épuisement érigé en vertu épuisent les organisations comme elles épuisent les corps. Prendre le temps de repenser le travail, les pauses, le rapport au rythme est apparu comme un acte politique autant qu’organisationnel. Le temps long et la respiration ne sont pas des concessions à accorder, ce sont les conditions de la lucidité.
La subsidiarité comme principe
Celui qui sait faire, décide. Pas celui qui manage. C’est la définition même de la subsidiarité, ce principe que les armées ont fait leur principe de survie au feu et que certains dirigeants commencent à redécouvrir comme principe de bon sens. Cela suppose de repenser la taille des organisations, de sortir de l’illusion de la linéarité infinie, d’accepter les effets de seuil. Ce qui se passe à 50 collaborateurs ne se prolonge pas à 500, ni à 5 000.
Ce soir-là, personne n’est reparti avec les mêmes certitudes. C’est précisément la raison d’être du Cercle d’Influence Stratégique : fédérer les intelligences, éclairer les décisions.
